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Al presentar el concepto de OKR, me gusta comenzar con esta cita de John Doerr:
“Los líderes deben entender el por qué y el qué. Su gente necesita más que hitos para la motivación. Están sedientos de significado, de comprender cómo se relacionan sus objetivos con la misión".
Si bien no hay un resumen perfecto de la metodología OKR, esto se acerca bastante. El objetivo de OKR no es escribir una lista de trabajos que hay que hacer (apuesto a que ya lo hiciste antes). Es desarrollar un conjunto de comportamientos que ayudarán a su organización a desarrollar una cultura intrínsecamente motivada.
Es por esta razón que probablemente haya escuchado que los OKR deben estar completamente desacoplados de la compensación.
Los procesos tradicionales de gestión del desempeño han alentado a las personas a establecer metas a principios de año, y el logro de esas metas se traduce directamente en pagos de bonificaciones.
Esta es una motivación extrínseca, y puede hacer que las personas establezcan objetivos que saben que alcanzarán fácilmente (sacos de arena) que sirven a sus propios intereses, pero no a los de la organización en general. Además, si bien se muestra que este proceso ayuda a impulsar los resultados deseados en algunos escenarios, también es común ver consecuencias no deseadas qué pueden ser terriblemente perjudiciales.
Si utilizamos el ejemplo de los roles impulsados por cuotas, puede apostar que incentivar los objetivos de cuotas impulsará a su equipo a inventar formas únicas de cerrar nuevos negocios o alcanzar esos números. El escándalo de fraude de cuentas de Wells Fargo es un ejemplo de lo que John Doerr describe como líderes que "han elegido los objetivos equivocados para conducir, y eso está conduciendo a resultados completamente inaceptables".
Motivando por resultados
Una forma en que los OKR combaten estas consecuencias involuntarias es forzándolo a medir una combinación de la cantidad y la calidad de los resultados clave.
Si su objetivo es cerrar un nuevo negocio, podría tener un resultado clave que se centre en la cantidad de ingresos, pero podría combinarse con un resultado clave que rastree la calidad de los ingresos (las verticales que espera alcanzar, el tamaño de la organización que generalmente se correlaciona con asociaciones exitosas a largo plazo, etc.). Lo interesante de emparejar estos diferentes tipos de Resultados clave es que a menudo no conoce el impacto total de su relación cuando escribe el Objetivo.
Al igual que un experimento científico, estamos controlando ciertas variables a medida que probamos una hipótesis, pero no sabemos exactamente cómo funcionarán juntas. Este nivel de incertidumbre les da a los individuos la autonomía para crear objetivos tremendamente ambiciosos que los mantengan comprometidos, y la autonomía es un gran elemento de motivación intrínseca.
¿Cómo encajan los OKR en la gestión del rendimiento?
Es debido a nuestro deseo de inspirar objetivos ambiciosos que decimos que los OKR deben ser desconectados de la compensación.
Pero para ser claros, no tiene que ignorar los OKR como parte de una evaluación de desempeño. Esto significa en la práctica, que los OKR deben ser un factor mas a evaluar en la evaluación de desempeño y sus resultados no deben pesar mucho dentro del total de factores. Los OKR deben ayudar a la parte de las Evaluaciones de Competencias y no en la parte de Resultados.
Por supuesto, revise el comportamiento y el esfuerzo en torno a los OKR de uno para tomar una decisión sobre su desempeño general. Simplemente no lo convierta en una fórmula donde el porcentaje completado es igual al porcentaje ganado.
Es posible que tenga un OKR que solo se logró al 20 por ciento, pero lo que aprendió de ese OKR podría haber desbloqueado una visión invaluable o creado un impacto imprevisto en el negocio.
A través de una evaluación de desempeño que considera el compromiso de un empleado con los valores organizacionales, puede discutir los resultados subjetivos de los OKR pero no obsesionarse con el porcentaje de finalización.
En BeAdaptive, les ayudamos a implementar los OKR en su organización.